【谁说大象不能跳舞】让大象跳舞的秘诀在哪里
  用50本书构筑你的商业知识图谱，大家好，我是吴晓波。我们今天讲路易斯·郭士纳和他的《谁说大象不能跳舞》。
  一、ibm如何完成华丽转型
  在1995年，郭士纳提出ibm要成为一家以网络为中心的计算的服务公司的时候，全世界在发生什么事情呢？互联网时代即将到来，全世界的电脑将以网络化的方式连接在一起。
  1995年，雅虎诞生；1995年，马云到美国，第一次在一台电脑前面上网。
  所以在他提出“以网络为中心计算”这样的一个企业经营战略的时候，这个世界正在由一个孤岛型的电脑世界向一个网络化的世界转型。
  而这个变化并不发生在产业的中央地区，它发生在边缘地区。看到这些机会的人是一个叫杨致远的、没有读完博士的学生，是一个叫马云的英语老师。
  而在世界中心的那些大型公司，对即将发生的变化都是茫然无知的。但是郭士纳是极少数站在这个行业的中央，但有极大的胆量和极大的破局的能力来瞭望这个行业正在发生的变化的人。
  同时，ibm所有的资产、所有的荣誉、所有的勋章并不构成他身上的那个包袱，因为他来的时候就打算把这些东西卖掉的。
  他想的就是：这个行业正在发生哪些变革？那ibm有没有能力去成为这个变革的利益获取者？但是很可惜，ibm每年花了几亿美金的钱去做技术研发，但是他的技术部门跟他讲：“对不起，我们的研发部门，我们的产品不能支持你的这个理解，因为你所提出来的这个方向，跟我们过往几十年的技术路线没有关系。”
  那怎么办？那只有一件事情可以办了，就是到行业里面去找，有没有一个公司拥有我所有的这样的技术。
  有没有？有。他在美国找到一家公司叫莲花（lotus），这家公司有一个产品叫notes。它当时是美国最重要的一个企业网络市场的服务商，拥有了34%以上的企业网络市场份额。
  然后郭士纳就去跟莲花公司的董事长谈，说，这样吧，你把公司卖给我吧。
  莲花说，我干得好好的，干嘛要卖给你？我不卖。
  那不卖怎么办？在公开市场上强行收购。
  1995年的6月份，郭士纳花了35亿美金强行收购了莲花公司，他买的就是那个叫作notes的软件系统。
  因为拥有了占北美34%以上市场份额的网络软件工具，ibm完成了一次华丽的转型。它通过最短的速度，以最快的路径突进到了网络服务的市场。
  在后来的几年里，ibm由一家生产电脑的硬件公司，转变成了一家以网络服务为主的软件公司，它的那个pc事业部也就是电脑事业部，后来卖给了中国的联想。
  郭士纳用了几年的时间再造了ibm，在郭士纳任职ibm总裁的9年时间里，他让这家企业由一家硬件公司转型成为了一家软件服务公司。
  所以它不再是一个需要被董事长卖掉的公司，这个大象居然在一个非常危机的时刻走出了泥潭，还学会了跳舞。
  二、郭士纳：备受质疑的新任ceo如何改变ibm
  在《谁说大象不能跳舞》这本书中，郭士纳完整地回顾了自己在ibm 9年担任总裁所经历的世界，里面充满了很多惊心动魄的故事。
  那么一家大型企业，一家拥有30多万员工、160个国家分公司的巨型企业，它明显是一头大象、一个庞然大物，它怎么能够跳舞呢？
  除了在战略上郭士纳提出的“以网络为中心的计算”的理念以外，更关键的是，你的理念怎么能够渗透到公司的每一个业务单元、管理流程，能够让它成为公司的共识，进而让整个企业围绕新的战略运转起来？
  郭士纳在这个书中有一段话，他说：“当一个组织程序已经变得不受其来源和内容约束的时候，你所面临的首要任务就是全盘抹掉这个程序本身。”
  我不能改造你怎么办？我就毁灭你，我就毁灭你现有的管理系统。
  他在公司董事会上说，我对技术并不精通，可以说一窍不通。我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。所以你们要干的事情是什么？你们要干的事情是，尽可能用最简单的语言向我解释那些很专业的名词。
  那么我干什么事情呢？我将致力于战略的制定。
  那么执行战略的任务就交给你们了，你们只需要以非正式的方式让我知道相关的信息就可以了。第一，千万不要隐瞒坏消息；第二，不要让我感到有意外的事情发生；第三，要从生产线以外来解决问题，不要把问题带到生产线来。
  为了让这个企业更具有组织效率，郭士纳干了一些很决绝的事情：
  第一件事情，他把ibm的最高决策委员会，也就是ibm管理委员会给解散了。他说：“我们不需要这个管理委员会，完全不需要。”
  第二，ibm被称为蓝色巨人，因为它的logo是蓝颜色的，所以他去之前，整个ibm公司从ibm大楼开始，到ibm的每一个办公室，到ibm的每一个生产线的墙上，到每一个员工穿的衣服和戴的那个领带，都是蓝颜色的。
  郭士纳说，不行，以后上班不能够戴蓝领带，最好戴各种各样的领带；整个公司墙体千万不要变成蓝色的，要让更多的色彩能够进入到我们这家企业来。
  大家知道，当多元化、当个性渗透到一家企业的时候，那么它就不再是一个制造型企业，它就变成一个服务型企业，一个创意型企业。
  郭士纳通过一些非常决绝的方式，让这个企业慢慢地年轻化，慢慢地具有活力。
  三、新的管理模式：矩阵管理
  同时，郭士纳创造了一种管理模式，这种管理模式也被认为是1990年代以后，全世界最重要的一个管理思想，叫作“矩阵管理”。这个概念是郭士纳第一次提出来的。
  郭士纳认为，一个企业有两个部门很难被交融起来，一个是生产部门，一个是销售部门。
  ibm有很多产品生产线，那么每一个生产线作为一个业务单元，它都是垂直的，从研发开始，到生产、到销售、到售后服务，都是垂直的。垂直的同时，这个产品又要卖到全世界去，所以变成一个业务单元，它由一个垂直的封闭式的管理系统，又被拷贝到全世界100多个国家。
  那么整体的ibm部门与部门之间，你都不知道隔壁那个公司在干什么，但我们是同一家企业的。
  所以郭士纳决定，要把以产品为中心的组织架构转型为以客户为中心的组织架构。
  你一个客户要买我ibm的好几个产品，不需要面对好几个ibm的销售员，只要面对一个人就可以了。而这个人的背后要面对ibm的很多事业线，所以需要建立一个双命令通道系统。
  郭士纳提出one voice，就是ibm只有一个声音，所有的顾客、供应商听到的是同一个ibm的声音。
  当客户需要听到同一个声音，只需要面对一个服务人员的时候，那么公司内部就要形成一个矩阵化的管理系统，整个信息要能够穿越部门与部门之间的厚墙，所有的信息要在一个数据向的平台上能够被彻底地打穿。
  所以90年代以后，ibm的矩阵化管理模式成为了大公司创新的一种基本模型。它后来被应用到了很多的大型公司，甚至运用到了很多国际性组织，像世界银行等等，后来都引进了ibm的矩阵化管理。
  因为企业大到一定地步以后一定会面临ibm在1990年代所面临的问题——有很多产品线，每个产品线从研发、生产、销售、售后服务为一个垂直的封闭式暗箱单元，那么怎么能够打穿呢？矩阵管理就是一个很好的可以被采用的模型。
  四、结束语
  我们看《谁说大象不能跳舞》这本书，我们常常会想起好莱坞电影的一个场景：一座城市陷入到了巨大的危机之中，所有的人都茫茫然不知怎么办，然后这时候有一个在肯德基店里面正在吃汉堡的人突然站出来拯救了这个世界。
  在1993年，当做饼干的郭士纳走进ibm大厦的时候，他面对的是满怀狐疑的眼光和一个希望他快点卖掉资产的董事会，但没有想到，9年后当他离开ibm的时候，那家公司已经变得焕然一新了。
  关于《谁说大象不能跳舞》的解读就讲到这里了。
  我是吴晓波，我们下一本书再见。